В прошлом номере мы отметили, что текучесть кадров провоцируют нечеткие запросы работодателя, плохо обозначенные на собеседовании должностные обязанности и недостаточное информирование будущих работников об условиях на рабочем месте. Сегодня продолжим рассматривать причины, по которым вновь пришедшие сотрудники не задерживаются надолго и как с этим быть.

4. Хаотичный процесс введения в должность

Сотрудник, только что принятый на новую работу, испытывает закономерный стресс: это его первые дни именно с этим руководителем, именно в этом коллективе, именно в этой компании. На языке Ситуационно-динамического руководства*, он находится в «чёрном круге готовности»: он может быть очень хорошим и опытным, но в силу разных факторов, именно сейчас он не способен и не настроен.

Например, вы взяли себе помощника – очень опытную женщину-секретаря. Но она еще не знает, какие у вас предпочтения по планированию рабочего дня, не знает расклад влияющих лиц в организации, и было бы странно, если бы она, не зная всей обстановки, начала с рвением «наводить свои порядки».

Соответственно, в такой ситуации руководителю следует применить так называемый предписывающий стиль руководства – нужно подробно и спокойно объяснить сотруднику, что где, когда и как надо делать.

Все, что нужно, предоставим

Сергей, опытный продавец, пришел в новую компанию на позицию старшего специалиста. Руководитель возлагал большие надежды на новичка, ведь на предыдущей работе он достиг выдающихся результатов. Заранее был готов план по ускоренному переводу Сергея до позиции супервайзера.

Шла первая неделя работы. Сергей попросил материалы по продуктам и тарифам, долгое время искал что-то в интернете. Начальник, предвосхищая повышение продаж отдела, расширение клиентской базы, восторженно восклицал: «Сергей знает, что делает! Все, что нужно, предоставим! Еще немного, ребята, нам Серега жару даст! А, Серег?!» Было очевидно, что такими репликами руководитель пытался мотивировать сотрудника, подтолкнуть его хотя-бы к какому-нибудь действию, кроме молчаливого восседания за рабочим столом. По окончанию второй недели Сергей принял решение покинуть компанию.

Подобная ситуация – не редкость: ориентируясь на заслуги новичка в других компаниях, начальник моментально предоставляет ему свободу действий в полной уверенности, что былой опыт подскажет, с чего начать, как приступить к работе.

Если посмотреть на ситуацию глазами новоиспеченного сотрудника: руководитель ходит радостный, подмигивает, улыбается… А что делать, не говорит. Время идет, заметны высокие ожидания от твоей работы, а никакой конкретики нет: чего делать то? Цели и задачи не поставлены, и все чего-то ждут.

Как вам? Конечно, в подобных ситуациях можно долго рассуждать про проактивность и личную ответственность новичка за то, что происходит. Другое дело, что, проактивные суперпрофессионалы скорее сами набирают продавцов в свои компании, а не приходят на позицию старшего специалиста. Да и ответственности линейного руководителя за адаптацию сотрудника никто не отменял.

При взаимодействии с новым сотрудником руководители часто допускают одну и ту же ошибку: им кажется, что если сотрудник не настроен, то его надо сильнее ободрять. Совершенно нет! Его не надо ободрять по задаче. Вы можете просто ободрить его по жизни (типа «ты классный парень»), если считаете, что поможет. Но ни в коем случае не надо ободрять его по самой задаче – говорить, что он справится, что он может обращаться к вам за помощью… Просто выдайте понятную инструкцию, что и как делать, которую он заполнит или прямо на ходу начнет выполнять.

Итак, чтобы снизить текучесть кадров:
1. Определите конкретный перечень мероприятий и формализуйте процесс адаптации персонала, начиная с их первого дня в компании.
2. В ходе общения с новичком, используйте «предписывающий стиль» руководства – подробно и спокойно объясняйте сотруднику, что когда и как делать.
3. «Ты справишься, всё получится, если что – обращайся за помощью…», – исключите на первое время ободрение сотрудника по задаче. Ему необходимы четкие инструкции и своевременный контроль.

С целью избежать хаоса при адаптации и дабы прояснить процесс «интеграции» в коллектив нового специалиста, многие компании используют такой инструмент как «План вхождения в должность», в котором прописаны конкретные задачи на период испытательного срока, как для новичка, так и для его «наставников». Наличие документа с подобным содержанием и его практическое применение значительно повышает эффективность адаптации, помогает избежать неожиданностей.

5. Неадекватный стиль коммуникации

В зависимости от личных особенностей, каждому руководителю наиболее привычен тот или иной стиль коммуникации, проявляющийся в общении с подчиненными. Исходя из этого, руководители могут совершать те или иные ошибки, влияющие также и на адаптацию новичков.

Существуют разные системы классификаций. В плане полезности и практической применимости выделим классификацию под названием DiSC*. Она хороша тем, что дает разграничение людей по поведенческим реакциям. Итак, в соответствии с DiSC, существует четыре поведенческих стиля: Добивающийся, Инициирующий, Содействующий, Конструирующий.

Демонстрируя Добивающийся стиль, вы реагируете на ситуацию как на не устраивающую вас. Вы предпринимаете активные действия для её изменения. В общении с вами стажер может чувствовать довольно сильное давление с вашей стороны: «Продажи, продажи, продажи! А ты все еще в наших конкурентных преимуществах не разобрался!» В ваши словах стажер может увидеть раздражение и агрессивный настрой: «Ну что?Вопросы еще есть? А, может быть, хватит уже меня допрашивать и перейдем к практике?»

Добивающемуся руководителю важно уяснить, что в ходе адаптации демонстрация спокойствия, терпения и внимательного отношения к стажеру быстрее помогут прийти к общей цели. Четкости и конкретности на первых порах сложно добиться от новичка – это то, в чем он сам нуждается в период адаптации.

Инициирующий руководитель реагирует на ситуацию как на устраивающую его в принципе, но проявляет активность, чтобы было еще лучше. «Вася, вот там написаны скрипты по привлечению клиентов, да? Я смотрю,  ты парень толковый, давай мы их вместе быстренько обновим, а? Я тебе помогу, если что. Мы, конечно, можем этого не делать, но я считаю, что будет лучше не по старым работать, а новые набросать, а?» И сотрудник, принятый несколько дней назад, пытается креативить, еще толком не разобравшись в теме…

Инициирующему «наставнику» важно продемонстрировать большее спокойствие и меньшую «изобретательность» при работе с ньюкамером. Пришла идея сократить срок адаптации? Дать стажеру больше, чем планировалось? Изменить формат работы? Тогда, прежде всего, успокойтесь и доверьтесь существующей практике организации процесса. Помните, для новичка важно ощущение планомерности и продуманности процесса введения в должность.

«Содействующий» руководитель реагирует на ситуацию, как на вполне его устраивающую, особой активности не проявляет, подстраиваясь под то, что есть, сохраняет существующее. Новичку с наставником, демонстрирующим «Содействующий стиль», может не хватать однозначности и адекватной требовательности. «Тарифы он, в принципе, может выучить в процессе работы, раз сейчас не получилось», «Может, попрактикуемся сегодня с реальными клиентами?» Нет! Как только вы почувствовали, что новичок своим поведением заставляет вас подстраиваться, признайте, что что-то идет не так! Определите и контролируйте четкие сроки выполнения поставленных вами задач, позвольте себе быть требовательным: четкость и однозначность облегчат совместную работу, как для вас, так и для стажера.

«Конструирующий» реагирует на ситуацию как на неблагоприятную, но считает, изменить ничего нельзя – всё станет только хуже, поэтому старается следовать правилам и системам, которые спасут от «худшего». В случае если в этом описании вы увидели себя, задумайтесь, что новому сотруднику может не хватать вашей эмоциональной включенности. Вы легко и доходчиво можете объяснить логику процесса, передать схему и технологию действия. Вместе с тем постарайтесь подмечать реакции новичка, как воспринимается информация? Оторвитесь на минуту от заготовленных схем и речей, «очеловечьте» процесс адаптации.

Итак, чтобы снизить текучесть кадров:
1. Проанализируйте, какой коммуникативный стиль для вас наиболее характерен.
2. Исходя из полученного результата, определите, что может помочь вам более убедительно и результативно выстроить общение с новичком.
3. В случае сомнений относительно эффективности выбранного вами стиля общения, попробуйте сменить его на более подходящий в данной ситуации.

*В материале использованы источники:

Молоканов Михаил. Управляйте «в стиле» DiSC// Сильные кадры, 2013, № 8 (63), октябрь.- С. 30-31.
Молоканов Михаил. Система для умных руководителей// Сильные кадры, 2013, № 9 (64), ноябрь.- С. 18-20.
Молоканов Михаил. Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2// Сильные кадры, 2013, № 10 (65), декабрь.- С. 24-25.

Николай Гуменюк

Опубликовано в журнале «Сильные кадры», ноябрь 2014

Читайте первую часть статьи по ссылке