Кризисная ситуация грозит компании финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке. Одна из необходимых мер – уменьшение расходов, в том числе и на персонал. Однако без квалифицированных кадров преодолеть кризис невозможно.
Что же делать? Как понять, чему обучать сотрудников в это непростое время? Как оптимизировать затраты на обучение, фокусируясь на главном? Да и что становится главным? Об этом в нашем материале.
Для любой организации кризис – это своего рода проверка на прочность» и «гибкость», то есть способность быстро реагировать на внешние и внутренние изменения. А ориентированное на актуальные потребности бизнеса обучение может стать одним из ключевых элементов укрепления этой самой гибкости и прочности.
Конкретные меры и стратегия обучения персонала в кризис сильно «завязана» на том, о какой компании идет речь, и насколько в ней сформирована культура обучения. Вместе с тем, базовый алгоритм действий в сложившейся ситуации довольно универсален. Необходимо по следовательно ответить на следующие вопросы:
1.Какие изменения произошли и происходят во внешней и внутренней среде организации?
О внешней среде. В кризис покупательная способность населения снижается: уменьшается реальный уровень текущих доходов, цены растут, доступность кредитов падает, повышается уровень безработицы. Поставщики, обеспечивающие компанию материальными ресурсами, повышают цены, что вынуждает многие организации, в свою очередь, повышать цены на готовую продукцию. Международные события, внешняя политика государства могут заставить компании, в особенности те, чей бизнес связан с иностранными партнерами, кардинально менять бизнес-стратегию. И это лишь некоторые факторы.
О внутренней среде. Возможны изменения в объеме, структуре, темпах производства продукции, объемах продаж. Снижается рентабельность по товарам, регионам, каналам сбыта. Уменьшение расходов на персонал также является важным внутренним изменением.
В зависимости от специфики компании и отрасли, к которой она относится, можно выделить два основных способа ее реагирования на кризис с точки зрения оптимизации расходов на персонал: через занятость и через зарплату. Другими словами, первые – сокращают численность сотрудников, вторые – «затягивают пояса», отказываясь от излишеств на корпоративных праздниках, снижая изменяемые части зарплат сотрудников и т. п. Возможны изменения в организационной структуре компании, системе управления.
2. Как происходящие изменения влияют на эффективность работы сотрудников?
Существует распространенная идея, что в условиях экономического кризиса резко повышается эффективность и лояльность персонала. Логика сторонников такой идеи следующая: люди боятся потерять работу и поэтому работают больше и лучше. Значит, о персонале компании можно не беспокоится? Нет, это не так. Верно то, что люди боятся потерять работу, и это можно понять: ситуация непредсказуемая, удастся ли найти лучший или хотя бы аналогичный вариант – неизвестно. Вместе с тем, панические настроения в коллективе не лучшим образом сказываются на эффективности персонала.
Практика показывает: часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, возникают такие внутренние проблемы как:
- низкая производительность труда,
- отсутствие инициативы сотрудников,
- уход сотрудников из компании,
- дефицит квалифицированного персонала,
- напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе и пр.
Компании, выбравшие первый путь, а именно сокращение численности работников, сталкиваются с тем, что
функциональная нагрузка на персонал объективно возрастает, ведь функции уволенных по сокращению сотрудников все равно нужно выполнять, а кто этим функционалом владеет?
Компании, сохранившие команду в полном составе и стремящиеся «ужать» все остальные издержки, сталкиваются с тем, что без поддержания уровня квалификации сотрудников и без их развития в непростых условиях, персонал не только остановится на существующем профессиональном уровне, но и начнет деградировать. Так и есть, эффективность сотрудников компании без системы корпоративного обучения
со временем снижается. Это связано как с отсутствием дополнительного мотивирующего фактора к развитию, так и с моральным старением имеющихся знаний в условиях изменений и увеличения потока информации.
3. Какие нетренинговые меры в отношении персонала применимы в сложившейся ситуации?
Сама постановка вопроса уже содержит в себе информацию, что для повышения эффективности работы
персонала необходим комплексный подход, заключающийся в реализации как тренинговых, так и нетренинговых мероприятий.
С приходом кризиса правила игры меняются на ходу, и тактика управления персоналом также должна поменяться. Активность и энергия руководителя компании в такой период – первый по важности фактор антикризисного управления персоналом.
Важно демонстрировать непоколебимую уверенность в стабильности и сохранять веру сотрудников в успех, не
смотря ни на что: оперативные и стратегические совещания, мозговые штурмы, сбор предложений от линейного персонала помогут взбодрить дух и сформировать боевой настрой сотрудников, вовлекая их в решение актуальных бизнес-задач, делая их причастными к «общему делу». Ощущение вовлеченности в процессы управления компанией, сокращение социальной дистанции между руководством и сотрудниками способствует созданию у людей состояния эмоциональной приверженности – они выполняют свою работу лучше, воспринимают бизнес как свой собственный, считают своим долгом внести вклад в его процветание.
Следующий по важности фактор антикризисного управления персоналом, позволяющий снизить панические настроения в коллективе, – это прозрачность и информационная открытость. Дело в том, что в кризисное и околокризисное время информационное поле «перегружено» всевозможными мнениями, оценками текущей ситуации и «неутешительными» прогнозами на будущее. Тревога, часто необоснованная, всевозможные обсуждения и фантазии относительно того, как есть и что будет, становятся темой для обсуждений и
перешептываний в корпоративных кулуарах.
В таких условиях честная, без прикрас информация из первых рук о текущем положении дел компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, поможет повысить степень лояльности, минимизировать панические настроения сотрудников, повысить эффективность их работы.
Осознание своей роли в компании, осведомленность о текущем положении дел способствуют росту доверия к руководству и поддержки антикризисных мероприятий. Важно донести до сотрудников информацию, в какой ситуации находится компания, что менеджмент планирует предпринять для выхода из кризиса, какие цели и задачи наиболее актуальны.
Даже в ситуации, когда без сокращений персонала не обойтись, при условии вовлеченности сотрудников и прозрачности стратегии выхода из кризисной ситуации, паники среди персонала компании можно избежать, обеспечив лояльность сотрудников по отношению к решениям руководства.
4. Каких знаний и навыков не хватает персоналу, чтобы эффективно работать в новых условиях?
Итак, анализ влияния кризисных тенденций на организацию проведен, определены и запланированы нетренинговые мероприятия по повышению эффективности персонала. Теперь переходим к тренинговым ресурсам.
Чтобы определить, кого и чему учить в сложившихся обстоятельствах, необходимо выяснить, кто и чего не умеет в контексте происходящего. Во многих компаниях уже существуют профили компетенций и профили должностей. Вместе с тем, «поправка на кризис» будет заключаться в том, что в нашем фокусе будут «навыковые пробелы», проявившиеся в свете кризисных изменений.
Итак, приступим. Если компания намерена сокращать часть сотрудников, функционал оставшихся будет расширен. Выделяем, какие конкретно новые навыки необходимы сотрудникам для эффективного выполнения «приросших» обязанностей. Наилучший вариант, когда такой анализ мы проводим, базируясь не на уже случившемся факте сокращений, а опираясь на планы компании. В таком случае удастся заранее подготовить персонал с профессиональной точки зрения к грядущим изменениям, повысив его уровень квалификации до необходимого.
Линейные сотрудники небольших компаний, вероятно, перестанут в кризисное время встречаться на популярных ранее тимбилдингах, призванных «сформировать команду». И это будет вполне резонным шагом для снижения издержек, ведь ранее мы уже нашли нетренинговое решение, позволяющее за счет вовлечения сотрудников со стороны высшего руководства в процесс разработки и принятия решений, повысить взаимное доверие и командный дух. Вместе с тем, как раз обучение руководителей навыкам проведения интерактивных совещаний, фасилитационных сессий станет адекватной реакцией на возникшую потребность в их проведении.
Обучение базовым знаниям – продуктовой линейки, основам делопроизводства, производственным технологиям и пр. – можно перевести в дистанционный формат или задействовать для такого обучения линейных руководителей. В то же время за формирование навыков у персонала все также будут отвечать профессионалы обучения: ведь от того, насколько квалифицированы сотрудники подразделений, приносящих основную прибыль, зависит успешность компании в целом.
Ситуация, в которой находится конкретная компания, безусловно, имеет свои особенности и нюансы. Я описал лишь возможные и наиболее вероятные события, примеры, а также мероприятия, позволяющие повысить «прочность» и «гибкость» организации в кризис. Проведение анализа по приведенному алгоритму сможет дать ответы, актуальные непосредственно для вашего бизнеса.
Организация обучения с фокусом на самое главное поддержит эффективность работы персонала на должном уровне в неспокойные времена, повысит эффективность работы сотрудников и, во многом благодаря им, позволит преодолеть кризис с минимальными потерями.
Николай Гуменюк
Опубликовано в журнале «Сильные кадры», февраль 2015
Прочитать на сайте журнала: https://silakadrov.ru/article/kak-i-chemu-uchit-personal-v-krizis-diagnostika-aktualnoy-potrebnosti